ICG-Capability

Dnes více než kdy jindy kompetence řízení změn (change management) a leadershipu pomáhají organizacím realizovat změny transformace a jsou hlavním hybatelem změn. Na jedné straně jde o to, neustále přizpůsobovat svoji organizaci tak, aby byla trvale úspěšná, na druhé straně ovlivňovat lidi tak, aby se naučili novým vzorcům chování, které budou vyhovovat budoucím požadavkům. Zní to mechanisticky, ale vůbec tomu tak není. Organizace nejsou stroje, které lze ovládat nebo programovat stisknutím tlačítka, a lidé nejsou lehce manipulovatelní a nefungují dle návodu.

Otázka tedy zní: Jak se vám podaří z pozice vedoucího pracovníka uskutečnit organizační změnu a podpořit individuální změnu u lidí? Není nic praktičtějšího než dobrá teorie a několik základních principů pro každodenní řízení. Přesně to naleznete v následujících odstavcích, a získáte tak základ pro pochopení toho, jak organizace a lidé fungují, jak se učí a jak se musí přizpůsobovat změnám v prostředí.

Organizace je složitým sociálním systémem

Organizace jsou tu proto, aby plnily svůj nadefinovaný účel pro své okolí. V současném managementu to znamená, že organizace sledují cíle, kdy v každé organizaci (firmě, neziskové organizaci, oddělení, týmu atd.) jde o plnění úkolu, který vytváří hodnotu pro „zákazníky“. To zajistí v nadsázce „přežití organizace“. Pokud tento důvod existence zmizí nebo pokud organizace nedokáže svůj účel dostatečně rychle přizpůsobit novým podmínkám prostředí, organizace odumírá nebo vegetuje. Proto je tak důležité upřesnit vlastní „účel podnikání“, tedy uvědomit si skutečný důvod existence.

Zatím je to jednoduché, ale organizace jako sociální systémy mají ještě jednu zvláštní vlastnost, která jim ztěžuje přizpůsobení se potřebnému vývoji prostředí. Sociální systémy usilují o stabilitu a opakování vzorců úspěchu z minulosti. Tyto vzorce poskytují jistotu a umožňují efektivní jednání. Někdy nemusí být lidem ani na první pohled zřejmé, ale jsou vryty hluboko do podvědomí (lze je také nazvat organizační DNA).

Jelikož sociální systém nemá jasně předvídatelné kauzální vztahy, na rozdíl od strojů, nelze organizace řídit nebo programovat pomocí mechanismů řízení, ať už jsou jakkoliv sofistikované. Nové systémy, systémy řízení kvality, balanced scorecards, agilní systémy jako LeSS, SaFE nebo Scrum mnohdy slibují skvělé dopady, ale v praxi se nemohou dlouhodobě udržet, protože mechanismy sociálního systému nelze naprogramovat. Často se tak stává, že se technicky zavedou nové systémy řízení, a přesto se chování v organizaci nezmění.

Hlavním hybatelem, který musí organizace vyvést z jejich stability, jsou impulsy z okolí, z trhu a od konkurence. Tyto vnější podněty nejvíce posouvají osvědčené vzorce úspěchu z minulosti a jsou palivem zajišťujícím přežití. Jsou-li cesty pro vnímání vývoje v prostředí zablokovány, nejsou-li signály z prostředí záměrně vnímány nebo neexistují-li odpovídající „radarové systémy“, organizace riskuje, že nedojde k potřebným průběžným úpravám vzorců chování. Příklady, kdy se organizace příliš dlouho vyhřívaly na úspěchu minulosti a pak náhle ztratily právo na existenci, jsou dobře známy.

Lidské chování je řízeno emočními reakcemi mozku

I když by si to mnozí manažeři přáli, nové chování zaměstnanců nelze vytvořit „oznámením“, dobrým vysvětlením, grafem v Powerpointu nebo novým motivačním systémem.

To, jak my – lidé reagujeme na behaviorální požadavky, které se od nás očekávají, je různorodé, projevuje se individuálně a je jen těžko předvídatelné.

Mezi hlavní proměnné ovlivňující lidské reakce patří: zkušenosti se změnami v minulosti (pozitivní, kritické), aktuální psychický stav (pocit štěstí, deprese, hněv…), hodnocení osobního přínosu či nevýhodnosti změny, vlastní osobní vzorec reakce na změny nebo přijetí zprávy o změně skrze odesílatele (zda mu důvěřuji, nedůvěřuji, zda je to přítel nebo nepřítel).

Všechny tyto reakce na změnu jsou v našem mozku předem naprogramovány na základě životních zkušeností a základních fyziologických procesů, a proto nejsou přímo přístupné. Z výzkumu mozku však lze odvodit některé základní zákonitosti, které mohou manažerům pomoci toto chování ovlivnit.

Lidé reagují na sociální stres (požadavek na změnu chování, které není definováno jimi samotnými) prostřednictvím limbického systému – druhé nejstarší části lidského mozku, která je zodpovědná za naše emoce. Sociální stres je limbickým systémem většinou vnímán jako hrozba, a to v závislosti na osobním před-programování (zkušenostech, dispozici), aniž by se mozek dokázal intelektuálně popasovat se skutečnostmi, které jsou jeho základem. V 1/5 sekundy se objeví emoční reakce, jako je „boj“ nebo „útěk“.

Podle modelu SCARF, který je pro vedoucí pracovníky velmi užitečný, existuje 5 dimenzí, které, pokud jsou vnímány jako hrozba, vedou k nadměrným reakcím na sociální stres: ohrožení sociálního statusu, nejistota ohledně mé budoucnosti, strach z omezení sebeurčení, nebezpečí ztráty sociálních vztahů a strach z nespravedlivého zacházení.

Neurověda poskytuje druhý zdroj pro pochopení lidské psychiky ze studia hormonů kortizolu, oxytocinu, dopaminu, serotoninu a endorfinu.

Sociální stres například produkuje kortizol, který brání učení nových vzorců chování. Naproti tomu úspěch nebo pocit, že jsme něčeho dosáhli, způsobují v mozku produkci dopaminu. Pokud mám pocit sociálního spojení nebo pocit bezpečí v dobře naladěné skupině, produkuje se oxytocin. Dopamin a oxytocin jsou hormony, které vytvářejí pocit štěstí a pomáhají lidem propojovat nervové provazce v mozku, což jim umožňuje učit se a ukotvovat nové chování. Každý zná z vlastní životní praxe dost situací, kdy se nové chování stalo možným díky pocitu úspěchu a pozitivním týmovým zkušenostem.

Důsledky pro chování manažerů při řízení změn

Co mám jako manažer dělat s těmito „teoretickými“ základy? Nejlépe je využít tyto znalosti ve své každodenní roli lídra při realizaci, či nastavování manažerských činností: při vnímání prostředí, při navrhování rámcových podmínek fungování firmy, týmu, systémů, při komunikaci se zaměstnanci nebo při rozhodovacích procesech.

Přesto bychom vám rádi poskytli 3 základní doporučení pro řešení organizačních a individuálních změn:

Manažerské zásahy pro organizační změnu

1. Zajistěte zpětnou vazbu od zákazníků, zainteresovaných stran a okolí. Energie pro změnu složitých sociálních systémů přicházejí vždy zvenčí. Impulzy zvenčí musí vždy vyvolat emocionální reakci u těch, kteří mají zodpovědnost a mohou rozhodovat o směřování.
2. Snažte se odstranit systémové překážky – řízení změn je často srovnatelné s činností chiropraktika. Odstraňte blokády zejména tam, kde jsou dysfunkční vzorce překážkou budoucího úspěchu. Většinou se jedná o struktury, soubory pravidel, osobní mocenské konstelace nebo dominantní systémy. Dobře rozlišujte mezi cennými vzorci z minulosti, které potřebují zvláštní ochranu, a nesmyslnými „troskami“ vzorců, které je třeba odstranit.
3. Zmapujte přání a aspirace lidí ve vaší organizaci a dejte dohromady silný společný cíl (čeho chceme jako organizace nebo tým dosáhnout?) nebo vizi budoucnosti (jací chceme být za několik let). Nesnažte se o nic uměle vykonstruovaného, vnuceného, ale vycházejte z existujících zárodků nebo energie pro vytvoření atraktivní budoucnosti.

Manažerské zásahy pro individuální změnu

Při jednání s lidmi v procesu změny jde o to, abychom je vnímali v rámci jejich individuality. Jako manažer byste se měli vyvarovat nesmyslným stresujícím situacím pro zaměstnance, aniž byste omezovali srozumitelnost své komunikace. Jde o to prosazovat vývoj prostřednictvím pozitivních stimulů a v žádném případě je nevést skrze strach. Co je užitečné dělat:

1. Vytvářejte situace, při nichž se lidem v mozku uvolňuje dopamin. Jedná se o úkoly, kde lze dosáhnout výsledků v přiměřeném čase a kde opakované akce vyvolávají pocity úspěchu a pokroku. Tyto pokroky pak potřebují pozitivní uznání manažera jako další palivo pro učení.
2. Vytvářejte pro své zaměstnance psychologické bezpečí, tj. zážitky, při kterých může v mozku proudit oxytocin. To jsou situace, do kterých se lidé mohou zapojit beze strachu, a pocit sounáležitosti podporuje všechny zúčastněné v učení se novým vzorcům chování.
3. Ve stresových sociálních situacích při komunikaci se zaměstnanci byste se měli snažit jednat důrazně a pokud možno se vyhnout ohrožení 5 aspektů SCARF (status, jistota, autonomie, vztahovost a férovost). Tímto způsobem lze zadržet nefungující emoční obranné reakce (bojuj nebo uteč) a zabránit vzniku překážek v učení.

Shrnutí: Když působíte jako tvůrce změn, sledujte stále 6 oblastí uvedených výše a vždy se zamyslete nad dopadem svého vlastního chování. Protože změnu může vést jen ten, kdo je připraven se dále rozvíjet.

Úspěch implementace jakékoliv změny souvisí s kvalitou řízení této změny, pomůžeme vám připravit změnu tak, aby ji lidé přijali. Kontaktujte nás pro více informací ohledně našeho Change workshopu.