…aneb snižování správných nákladů správně

Tento článek je zaměřen na náklady, na nová paradigmata, které by si měly firmy osvojit, zvláště po zlomových událostech (Covid, dodavatelská krize, energetická krize, bezpečnostní krize) a které zní:

• Nové paradigma 1 – Cost optimization. Od snižování nákladů k optimalizaci nákladů. Proces optimalizace firemních nákladů by měl přinést požadovanou přidanou hodnotu pro akcionáře v podobě příspěvku nákladů k EBITDA a současně spotřebované zdroje by měli posílit klíčové způsobilosti pro tvorbu žádané a vysoce konkurenční hodnoty pro zákazníky, což se projeví v tržbách a jejich udržitelnosti v čase.
• Nové paradigma 2 – Cost robustness. Pro hodně firem je nynější situace po mnoha letech nová. Byly zvyklé celá desetiletí na prosperitu, přísun levných peněz, zvyšující se poptávku, dokonce exponenciální růst. Mají vypiplané strategie a realizace. Zapomnělo se na to, že v byznysu vznikají zlomové události, které mají i fatální, doslova existenční důsledek na firmu. A na tyto situace firmy nejsou připravené a neumí účinně zareagovat. Na novou situaci reagují tradičními postupy: celoplošným snižováním nákladů a jejich přenášením do ceny pro zákazníky. Každá potenciální negativní odchylka od plánovaných cílových nákladů je potenciální ztráta. Proto má smysl řídit náklady jako riziko (prevence, detekce, mitigace).

První dvě paradigmata se týkají správných nákladů (typ, velikost, variabilita), třetí paradigma se týká správnosti přístupu, metod a dovedností.

• Nové paradigma 3 – Cost – ability. Od sporadických iniciativ k firemní nákladové dovednosti (costability). Úspešnost snižování a řízení nákladů by nemělo být založeno na subjektivním faktoru, reaktivním modu, ani nízké návratnosti. Firmy potřebuji, aby to byl opakovatelný a rozvíjející se proces, který bude zároveň vysoce rentabilní. Nákladové uvažování a konání by měly být dovednosti na strategické úrovni, úrovni divizí a jednotlivců.

V tomto článku jsou detailně popsány nové přístupy ke snižování firemních nákladů. Jsou založeny na mnohaletém poradenství ve firmách ohledně snižování nákladů a na vlastním výzkumu v této oblasti.

Změny – důsledky – reakce – problém – řešení

Zlomové události v odvětvích

Covid a následující roky přinesli zlomové události do všech odvětví:

1. Zvýšení cen surovin, vstupů na globálním trhu.
2. Vzrostly mzdové náklady, minimálně kvůli kompenzaci zvýšené inflace
3. V důsledků ukrajinské krize, sankcím proti Rusku a nástupu Green Deal vzrostly ceny energií.
4. Některé materiály, součástky (čipy, …) začaly být neodstupné pro finální výrobce produktů, což zvýšilo jejich cenu či neschopnost firem dokončit výrobu, a tedy absenci tržeb
5. Vzrostly náklady na udržitelnost produktů a produkce (tlak zákazníků, bank, regulátorů)
6. Vzrostla cena peněz na investice v důsledku zvýšené inflace.

To vše se promítlo do zvýšení firemních nákladů a následně do snížení ziskovosti firem.

Zlomové události na trzích

1. Pokles a nárůst poptávky. V některých odvětvích v důsledku krizí poklesla poptávka o desítky % (stavebnictví, gastro služby, pokles spotřeby energií domácností, pokles výdajů na jídlo). V automobilovém průmyslu přepokládaný boom poptávky po elektromobilech nenastal různých důvodů (vysoká cena, úsporné chování zákazníků, absence nabíjecí sítě, …). Pro mnohá odvětví však nastala doba růstu poptávky: zbrojní průmysl, výroba léků, online služby, …
2. Pokles a růst cen. Masivní investice Číny do vybudování kapacit pro výrobu elektrických aut vytvořil jejich přebytek a vyvolal tlak na zlevňování elektroaut ne jenom v Číně, ale i na globální úrovni. Naopak energetické firmy zvýšení nákladů přenesly do cen pro odběratele, stejně tak obchodní řetězce zvýšily mnohonásobně maržovost.
3. Pokles tržeb. V důsledků nedostatků některých prvků na trhu, mnohé firmy, i přesto že mají objednávky, nejsou schopné dodávat hotové produkty na čas a přicházejí o tržby.

Několik dlouhotrvajících krizí současně

Potíž je v tom, že všechny změny v podnikání se dějí najednou: narostly ceny energií, narostly mzdy, vypadávají dodávky vstupů, roste cena investic přes vyšší úrokové sazby a inflaci, na straně příjmů klesá prodej – objemy, sílí tlak zákazníků na nezvyšování cen, k tomu přispívá i tlak totální konkurence (čínská auta) a sílí tlak autorit na udržitelná řešení. Pro část firem jde o smrtelnou kombinaci s existenčními důsledky: přebytek nabídky na trhu, klesající nebo stagnující poptávka, komodizace kdysi jedinečných produktů, vysoké náklady na vstupy, zdražení investic. Klíčovou roli hraje i čas. Už to není tak, že vznikla krize a skončila dříve, než se počítalo. Když jde o krátké zemětřesení, byť s velkou amplitudou, důsledky nejsou tak katastrofální. Pokud ale tento stav trvá delší dobu, pro mnohé firmy to má fatální důsledky na podnikání, s obnovitelným nebo neobnovitelným budoucím potenciálem.

Zlomové změny v odvětvích a na trzích mají zlomové důsledky na výkonnost firem. Firmy se nově zařadily mezi:

1. Společnosti, které předběhly všechny v turbulentních časech. Buď měly štěstí nebo zvýšení poptávky nahrává jejich dlouhodobé strategii (defense, farmacie, …). Případně zvýšení nákladů na vstupy a energie mělo minimální vliv na ziskovost díky vysokým prodejním cenám a objemům prodejů (EPH, ČEZ, …)
2. Společnosti, které zaostávají, stagnují. Automobilky postupně odstranily problémy s dostupnosti dílů, ale vysoké ceny energií zůstaly. Na straně poptávky vysoké ceny evropských výrobců snížily objemy prodejů, navíc razantní vstup čínské konkurence a výhoda zavedených asijských výrobců v nízké ceně energií ještě více zostřil konkurenční boj.
3. Společnosti, které zanikly, nebo ukončily svou činnost. Dopady zlomových události na existenci firem mají existenční účinek s neobnovitelným budoucím potenciálem (gastro, stavebnictví, hotely, …).

Problém firem se snižováním nákladů

Zvýšení nákladů na materiály, vstupy, energie či investice postihlo, dá se říct, všechny společnosti. Nárůst nákladů byl skokový, tj. v desítkách procent a v krátkém čase. V reakci na to se firmy snažily o to samé: snížit náklady v desítkách % a v krátkém čase. Narazily přitom na několik problémů:

1. Zvýšení cen. Přesun části nákladů do cen pro zákazníky má omezenou absorpční schopnost.
2. Produkty. Zastavení prodeje ztrátových produktů a služeb má okamžitý efekt. Ušetřit desítky % přímých nákladů změnou designu produktů, unifikací sortimentu vyžaduje čas, verifikace, experimenty, spolupráci s dodavatelským řetězcem, dodatečné investice. Jedná se o velmi rizikovou záležitost.
3. Technologie. V R&D plánech firem je projektů na radikální úspory přímých nákladů jak šafránu. Převažují projekty na zvýšení užitků pro zákazníky. Narozdíl např. od společnosti Tesla, která připravuje novou technologii s 25% úsporou přímých nákladů při výrobě elektrického auta.
4. Mzdové náklady. Jedno z nejběžnějších řešení snížení mzdových nákladů je propouštění části pracovníků. Ale i to vyžaduje jednorázové náklady a při hromadném propuštění to nějaký čas trvá.
5. Automatizace a robotizace zlevňuje jenom část procesních nákladů, tudíž příspěvek do úspor firemních nákladů je spíš v jednotkách procent, přičemž jde o časově a investičně náročnou záležitost.
6. Lean. Tradiční rychlé přístupy typu Lean, kaizen se orientují spíš na plýtvání. Produkují především jednotky procent úspor než desítky %.
7. Outsourcing. Zvýšený nákladový tlak na dodavatele narazil na ten samý problém, který mají firmy samotné. Řada dodavatelů však využila situace a vykázali skokové přírůstky zisků (EPH, …)
8. Relokace. Přesun části výrob z Evropy do Asie (léky, …) se ukázal jako strategická chyba (závislost, diktování cen, …). Relokace části produkce do levnějších lokalit není tak rychlá a vyžaduje investice. A když ano, tak jde o úplně nové nákladové lokality, a tím i rizikové.
9. Energie. Firmy našly rezervy na straně spotřeby. Česká energetika se netransformovala, nepostavila nové jaderné bloky, nediversifikovala směrem k obnovitelným zdrojům dostatečně, nediversifikovala zdroje nákupů dostatečně. Tím pádem vznikla energetická zóna s daleko vyššími náklady než zbytek Evropy, Asie či USA. Firmy zkoušejí insourcing energií, ale zjistily, že jim chybí schopnost budování a provozu vlastních stabilních, výkonných a efektivních technologií výroby elektřiny, tepla.
10. Investice. Všechny změny se dějí najednou: vyšší sazby a náklady, oslabující kupní síla. Vzniká kombinace, která tlačí na likviditu. Firmy mají méně hotovosti. Potřebuji-li ji více, sáhnou po úvěrech. A ty se nyní prodražují. Tudíž firmy pečlivě přehodnocují plán investic.

Snižování správných nákladů tedy nepřineslo úplnou kompenzaci na původní úroveň. Zviditelnily se ale i nedostatky způsobů, metod, angažovanosti v snižování nákladů:

1. Nestrategičnost. Snižování nákladů není dostatečně strategické, manažerské a výkonné téma. Převažují spíše ambice než eliminace odchylek zvýšených nákladů a udržení ziskovosti – cost avoidance. Ambice šetření nákladů (cost saving) znamená radikálnější úspory, které mají přispět ke zvýšení ziskovosti, ne jenom k jejímu udržení. Snižování nákladů je spíš v reaktivním (mitigačním) módu, t.j. reaguje se až když vznikne neakceptovatelná odchylka. To jest když se pouze zmírňují důsledky: u ztráty zisku jde pouze o to, aby byla co nejmenší.
2. Nesystematičnost. Snižování nákladů ve firmách není permanentní proces. Jde spíš o nárazový proces dle situací. Není popsán postup, jak vyhledávat nákladové příležitosti, jak realizovat projekty úspor. Mnohdy jde o duplicitu s Kaizen, Lean aktivitami, které především cíli na plýtvání a inkrementální přínosy.
3. Neřiditelnost nákladů. Naplnit ambice ve snižování nákladů znamená řídit a koordinovat mnoho paralelně běžících projektů, iniciativ,… Jedním z klíčových problému je nedostačená efektivnost, dotahování běžících nákladových projektů a činností do úspěšného konce. Možná i proto, že váha odměn manažérů a pracovníků se spíš naklání k tržbám, počtu zakázek, plnění termínu, kvalitě. Chybí řízení nákladů podle cílů, typu nákladů (přímé, režijní, outsourcing a kooperace, energetické, služby, finanční náklady) a navázaní nákladových cílů na odměny od top manažerů až po výkonné pracovníky.
4. Absence rozvoje nákladového uvažování. V drtivé většině firem není snižování a řízení nákladů bráno jako kompetence. Chybí plán rozvoje této dovednosti na úrovni firmy, divizí, jednotlivců. Chybí roadmapa rozvoje nákladového, finančního uvažování a konání. Kolik školení ve firmě na téma náklady a nákladové uvažování běží ve Vaší firmě?
5. Nedostatečná infrastruktura. Snižování nákladů vyžaduje infrastrukturu lidí, systémů, zdrojů. Podobně jako to mají firmy se systémy na řízení kvality.
6. Nízká nákladová odolnost firem. Když se na firmy navalilo několik vln najednou (energetická krize, dodavatelská krize, spotřebitelská krize, inflace), firmy nedokázaly tyto vlny utlumit bez ztráty ziskovosti. Systematicky se neposiluje odolnost firmy vůči nákladovým hrozbám.

Současný problém firem v oblasti nákladů je možné formulovat následovně:

Co má firma dělat s firemními náklady, aby měla dnes a v budoucnosti:

1. Kvalitní (zisk) – value creation, tržby, EBITDA
2. Bezpečný (riziko/ztráty) – cost avoidance
3. Dlouhověký (čas, udržitelnost) – costability

…život?

Řešení – Saving right cost right

Firmy by měly „snižovat správné náklady správně“. Pro strategický, systémový a systematický přístup ke snižování nákladů jsme vyvinuli systém Cost Excellence Program, který má tyto části:

1. Cost optimization – Náklady jsou hodnotovým vyjádřením spotřeby firemních zdrojů při tvorbě, výrobě, doručení hodnoty zákazníkům. Firmy musí přejít od snižování nákladů k optimalizaci nákladů směrem k ziskovosti, a současně investováním do klíčových způsobilostí stimulovat tvorbu hodnoty pro zákazníky – cost optimization. Ve strategickém snižování nákladů je klíčové nasměrovat zdroje tam, kde mohou vydělávat více, rychleji, levněji, nikoli pouze paušálně snižovat náklady. Jak účinně a efektivně snižovat celofiremní náklady, výdaje pro dosažení cílové EBITDA a zachování nebo posílení vysoce konkurenční hodnotové nabídky pro zákazníky změnou, přestavbou procesů a klíčových způsobilostí firmy?
2. Cost robustness – Jak preventivně zvýšením odolnosti firmy zamezit tomu, aby výkyvy nákladů měly vliv na ziskovost firmy (cost saving)? Jak včas a spolehlivě monitorovat riziko nárůstu nákladů a účinně a efektivně reagovat? Jak redukovat vzniklé odchylky v reálných nákladech (cost avoidance)?
3. Cost management – Firmy musí převzít plnou kontrolu nad firemními náklady na všech úrovních řízení a exekutivy. Firmy musí budovat schopnost optimalizovat náklady jako firemní dovednost – Cost management system. Tzn. definovat nákladové ambice, kompetentně měřit náklady, umět vybírat příležitosti, sestavit správné multiprofesní týmy, umět systémově a systematicky generovat úspory, být vytrvalí při dotahovaní řešení do konce, rozvíjet nákladové myšlení jako klíčovou způsobilost, vyčlenit investice pro snižování nákladů. Budovat podpůrnou infrastrukturu (systémy, aplikace, …). Jak správně provádět snižování nákladů a budovat a rozvíjet jej jako firemní způsobilost. Jak postavit a řídit firemní nákladový systém, který má svoji infrastrukturu, každoroční příspěvky k růstu výkonnosti firmy, má svůj plán rozvoje a smysluplnou efektivnost?

Cost optimization

Strategičnost nákladů

Pokud je snižování nákladů prováděno správně, přináší velké úspory nákladů, uvolňuje kapacitu aktiv, snižuje potřebu alokace kapitálu, přináší likvidní prostředky. Snižování nákladů by tedy nemělo být aktivitou jenom samou pro sebe. V absurdním případě je možné jít na zeštíhlení firmy až na úroveň tzv. firemní anorexie, kdy produktivní i neproduktivní aktiva jsou zeštíhlována do té míry, že nejsou schopna plnit požadavky klientů, resp. při příchodu nové příležitosti nejsou schopna se aktivizovat a jejich obnova je zdrojově i časově náročná. Šetřením ještě žádná firma nezbohatla. Možná krátkodobě ano, ale z dlouhodobého hlediska je důležité, aby generovala tržby a zisk. Důležité není snižovaní nákladů pro udržení nebo zvýšení ziskovosti. Klíčové je fokusovat zdroje, dnes i v budoucnu tak, aby firma měla udržitelný růst a současně i ziskovost. Má smysl tedy mluvit o optimalizaci nákladů a optimalizaci hodnotové nabídky pro zákazníky. Úspory je možné počítat jenom tehdy, pokud firma uspořeného člověka vyčlení z dané nákladové struktury. Pokud firma nemá prostor pro umístění uspořeného člověka v jiných procesech, musí ho propustit. Proto z výše popsaných důvodů by měl proces úspor nákladů běžet paralelně s procesem růstu, rozvoje, kdy uvolněné prostředky je možné relokovat do posílení klíčových způsobilostí. Růstová strategie a strategie snižování nákladů musí běžet současně a provázaně. Mělo by jít o duální přístup.

Strategickým cílem podnikání je vytvářet žádanou hodnotu (užitky) pro zákazníky, za které je ochoten zaplatit požadovanou cenu a současně při návrhu, tvorbě a doručení hodnoty zákazníkům, spotřebovat zdroje v takové výši, že po odečtení nákladů od tržeb firma generuje potřebný zisk.

Maximalizace hodnoty pro zákazníky. Hodnotová nabídka pro zákazníky je suma všech hodnot, které získá zákazník z komerčního vztahu s firmou za cenu všech svých nákladů, které má spojené s nákupem hodnot, užitím, servisem, odprodejem. Rozdíl získaných užitků a výdajů zákazníka je přidaná hodnota. Když přidaná hodnota pro zákazníka je větší, lepší, jiná než konkurenční, nebo je přidaná hodnota rovna konkurenční výhodě.

Maximalizace hodnoty pro firmu. Při vytváření hodnoty pro zákazníka v procesech, za kterými je alokovaný fixní, provozní a variabilní kapitál, dochází ke spotřebě investovaného kapitálu v podobě nákladů (sazba, čas). Firmu tedy zajímá její přidaná hodnota v podobě zisku, stejně tak jako rozdíl získaných tržeb a firemních nákladů s tím spojený. Když firma dokáže vůči konkurentům v odvětví generovat při stejných tržbách větší EBITDA aspoň nějaké delší období, má to pro akcionáře hodnotu.

Optimalizace hodnotové nabídky pro zákazníky

Nová cílová hodnotová nabídka by měla odpovídat změněným potřebám zákazníků (žádaná), firemní tržní strategii (výdělečná) a odlišovat se od konkurence (konkurenční – odlišná).  Když současná firemní hodnotová nabídka přestává být v souladu s novými potřebami zákazníků a/nebo ztrácí konkurenceschopnost, tedy není již v souladu s firemní strategií, je potřeba ji optimalizovat:

1. Které nabízené hodnoty z hodnotové nabídky eliminovat?
2. Které nabízené hodnoty redukovat?
3. Které nabízení hodnoty ponechat?
4. Které nabízené hodnoty navýšit?
5. Které nabízené hodnoty nahradit odlišnou, jinou hodnotou?
6. Které úplně nové hodnoty přidat do nabídky?

Optimalizace nákladové struktury

Vytvářet hodnotu pro zákazníka znamená spotřebovávat zdroje, kapitál alokovaný v aktivech, klíčových způsobilostech, procesech. Náklady jsou tak finančním vyjádřením spotřeby alokovaných zdrojů na vytváření hodnoty pro zákazníka. Náklady na vybrané klíčové způsobilosti, které jsou zdrojem firemní konkurenční výhody pro firmu, mohou být dokonce vyšší, než má konkurence.  Problémem tedy je:

1. Které nákladové položky eliminovat úplně?
2. Které náklady snížit a o kolik?
3. Které náklady ponechat?
4. Které naopak navýšit a o kolik?
5. Nebo dokonce jakou novou nákladovou položku zavést?

Nositelé hodnoty nákladů a jejich redesign

Aby mohla firma produkovat správnou a dostatečně velkou hodnotu pro zákazníka, musí mít nainstalované procesy tvorby, realizace a doručení hodnoty zákazníkům. Hodnoty do hodnotové nabídky pro zákazníka natékají z klíčových způsobilostí:

1. Klíčové způsobilosti vytvářející hodnoty pro zákazníky. Musí mít procesy, které jsou zdrojem konkurenční výhody pro zákazníka, tj. hodnoty, které jsou větší, lepší či levnější než konkurenční. Nazvěme takové procesy „klíčové kompetence“ (core competences).
2. Kriticky nutné procesy. Některé z procesů nejsou klíčové způsobilosti, jsou to pouze podpůrné procesy nebo procesy, které jsou nutné např. ze zákona, nebo jsou kriticky nutné k tomu, aby firma mohla v oboru vůbec podnikat.
3. Procesy nevytvářející hodnotu. Ve firmě jsou procesy, které nevytvářejí hodnoty pro zákazníky, nebo z hlediska budoucnosti již nebudou potřebné, protože se změnila firemní strategie nebo preference zákazníků.

Duální přístup

Duální přístup znamená, že optimalizace hodnotové nabídky pro zákazníky a optimalizace nákladové struktury by měly probíhat současně a zároveň simultánně. Nadřazeným strategickým cílem je maximalizace celkové hodnotové nabídky pro zákazníky, a současně maximalizace ziskovosti. To je možné dosáhnout optimalizací hodnotové nabídky a optimalizací nákladové struktury.

Na obrázku níže je duální přístup znázorněn.

Obr. 1 Optimalizace hodnoty pro zákazníky a optimalizace nákladové struktury pro firmu redesignem nositelů (procesů, klíčových způsobilostí, aktiv).

Duální přístup aplikovala ŠKODA Auto pro obnovu výkonnosti firmy po propadech tržeb a poklesu ziskovosti jako důsledek krizí, které se jí dotknuly na globálním trhu.

Případová studie Škoda Auto

Next Level – Skoda Strategy 2030

S nástupem Tomase Shaffera do vedení Škoda Auto došlo i k tvorbě nové strategie: Next Level – Skoda Strategy 2030. Nová strategie NEXT LEVEL – ŠKODA STRATEGY 2030 staví na úspěších dosavadní Strategie 2025. Pro cestu do budoucnosti automobilka definovala novou vizi i misi. Nová vize zní: „We will help the world live smarter“, nová mise pak: „Modern accessible mobility with everything you need and surprises you love.“ Společnost ŠKODA AUTO současně i do budoucna staví na svých prověřených hodnotách „simplyfing“, „human“ a „surprising“.

Zdroj: web Škoda Auto.

Dopady krizí a aktualizace strategie

Covid, energetická a ukrajinská krize, pokles poptávky nebo odchod z ruského trhu a razantní nástup Číny v elektromobilitě tvrdě dopadli i na Škoda Auto.

Obr.2 Propad výkonnosti ŠKODA AUTO v době energetické, dodavatelské a spotřebitelské krize.

Pro kompenzaci výpadku v tržbách a v zisku, Škoda Auto aktualizovala svoji firemní strategii.

Strategie růstu

Kvůli změnám ve struktuře poptávky trhu, ale i výpadkům prodejů s cílem zkrátit dobu návratu na plánovanou trajektorii růstu, bylo potřeba obnovit, posílit všechny prvky obchodního modelu, hodnotového řetězce:

• Trhy. Výpadky z odchodu z ruského trhu a poklesu poptávky na čínském trhu kompenzovala česká automobilka v září minulého roku vstupem do Vietnamu, který považuje za bránu do celého regionu. Přičemž automobilka v koncernu Volkswagen je zodpovědná za strategický rozvoj skupiny hlavních koncernových značek Core na trzích Sdružení národů jihovýchodní Asie (ASEAN). Velmi perspektivním segmentem pro SKODA Auto je Blízký východ.
• Produkty. Nové SUV Kodiaq a modelová řada Superb byly představeny na konci roku 2023. Oba odhalují prvky nového designového jazyka Modern Solid a obsahují prvky pokročilé technologie, včetně modernizovaných LED matrix světlometů a bezpečnostní výbavy. V roce 2023 dosáhly prodeje s modelem Enyaq skvělých čísel, a obsadily tak čtvrtou příčku mezi všemi plně elektrickými vozidly v celé Evropě. V Německu, na našem největším trhu, skončil dokonce třetí, a v České republice i na Slovensku byl vůbec nejprodávanějším elektromobilem. Škoda Auto Digi Lab se promění ve Škoda X, aby tak zdůraznil své zaměření na rozvoj digitalizace v produktech a službách značky Škoda. Toto inovační centrum bude hrát klíčovou roli při dalším rozšiřování digitálních technologii spojených s užíváním vozidla jako je Pay to Park nebo Pay to Fuel.
• Prodej. Škoda Auto zahájila globální zavádění nové korporátní identity v síti více než 4000 prodejců. První modernizované showroomy se nacházejí ve Vietnamu a Estonsku.
• Výroba. Škoda masívně investuje do automatizace a robotizace procesů. Buduje vlastní zdroje obnovitelných energii (fotovoltaický systém).
• Dodavatele. Obcházení dodavatelů čipů.
• Management. Nové sídlo. Synergie s koncernem VW/skupinou Brand Core Group

Strategie snížení nákladů – Efficiency +

ŠKODA AUTO ve snaze dosáhnout stanových cílů strategie NEXT LEVEL – ŠKODA STRATEGY 2030 sází na efektivitu a zjednodušení – to jsou dvě tradičně silné stránky, které české automobilce přinesly řadu úspěchů v její dlouhé historii. Cílem je dosáhnout nejnižších nákladů mezi evropskými konkurenty, a to ve spojení s trvale udržitelnou rentabilitou tržeb ve výši minimálně 8 %.

Automobilka již zahájila kroky ke zjednodušení svých procesů a snížení byrokracie a komplexity, aby i nadále zvyšovala schopnost pružně reagovat na aktuální výzvy. Příkladem může být úprava nabídky verzí či výbavy na přání: s dalším rozšiřováním elektrifikace u modelové nabídky by mělo ve střednědobém horizontu dojít k snížení počtu dostupných kombinací o 40 %.

Přijetí cílených opatření k optimalizaci fixních nákladů na výrobu a správu Škoda Auto výrazně a trvale sníží náklady a výdaje ve všech oblastech podniku, a uvolní prostředky potřebné pro investice, včetně těch do další transformace a budoucí životaschopnosti podniku.

Přínosy duálního přístupu

SKODA AUTO se v roce 2023 vrátila na trajektorii růstu. Ukázalo se, že její obchodní model je robustní a má trvale udržitelný potenciál růstu. V roce 2023 dosáhla nejvyšších tržeb v historii společnosti. Výsledných 26,5 miliardy EUR bylo o 26,2 procenta více, než v roce 2022. Provozní zisk vzrostl o 182,3 % na 1,8 mld. EUR. Zároveň více než zdvojnásobili rentabilitu tržeb na 6,7 procenta.

Obr.3 Obnovení výkonnosti Škoda Auto a přechod na růstovou trajektorii.

Cost robustness

V podnikání platí, že tam kde je hodnota, tam je i riziko že o ní může podnikatelský subjekt přijít. Krize ukázala, že odchylky vůči plánovaným nákladům mohou být až v desítkách procent, a že:

1. když jde skokový nárůst nákladů – nebezpečnost hrozby a současně
2. když jde o nárůst nákladů najednou v několika položkách (energie, vstupy, mzdy, inflace) – počet a typ hrozeb a současně
3. když nárůst nákladů trvá relativně delší dobu – čas působení hrozeb, četnost a současně
4. když jsou hrozby provázané (část působí nezávisle, část rizik je korelovaných),

tak pro část firem to má existenční účinky. Navíc, když se k tomu připojí pokles poptávky na straně příjmů, má to fatální likvidační účinky na firmu. Detekce hrozeb a následná identifikace rizik pro podnikání možná nebyl pro firmy až takový problém. Problémem byla účinnost, rychlost a efektivnost reakcí. Vyšlo najevo, že firmy dokáží reagovat spíš v mitigačním módu („to nemohl nikdo přepokládat“), kdy zmirňují dopady, ale část rizik se proměnila v reálnou ztrátu zisku. Vyšlo najevo, že z hlediska prevence nemají firmy finanční polštáře, ve firmách neběží řízený proces snižování nákladů (přímé, režijní, služby) napříč všemi procesy, produkty, … Pro snižování nákladů nejsou dostatečně aktivizované všechny zainteresované strany (akcionáři, zaměstnanci, dodavatele, zákazníci). Alokované zdroje, investice na snižování nákladů buď chybí, nebo jsou nedostatečné, nebo jsou sporadické.

Protiopatření vůči nákladovým hrozbám.  Firmy potřebují de-risk strategie orientované na nákladové hrozby, účinné a efektivní, zlepšení monitoringu hrozeb, ale i schopnost realizace správných reakčních mitigačních strategií.

Protiopatření vůči nákladové zranitelnosti firmy. Problémem nejsou pouze nákladové hrozby, které přišly z vnějšího prostředí. Problémem je i zranitelnost firem vůči nákladovým rizikům (skoková změna nákladů se dostala až do skokového propadu zisku). Firmy potřebují být odolnější, robustnější vůči nákladovým rizikům. Robustnost nějakého systému či procesu znamená, že i když na vstupech nebo vevnitř systému vznikají změny od plánovaného stavu, systém je schopen dodávat požadovaný výstup konzistentně za každých okolností, protože se dokáže adaptovat. A ne jenom to – v případě dalších diskontinuit, nepředvídatelných událostí v budoucnu, jsou reakce na hrozby účinnější a efektivnější. Problémem je i dlouhá doba rekonvalescence neboli obnovy na původní nákladovou výkonnost.

Cost – ability

V drtivé většině firem není snižování a řízení přímých nákladů na produkty bráno jako kompetence, podobně jako kvalita, se všemi systémy (ISO, TQM, …), potřebnou infrastrukturou. Firmy tak potřebují vybudovat, řídit a rozvíjet firemní nákladový systém: Cost Management System. Jde o firemní systém, který má svůj účel, výkonnost, vyžaduje zdroje a čas na svůj provoz, ale když je řízený správně, dosahuje vysoké návratnosti, resp. rentability vloženého kapitálu. A nejenom to. Když firma vůči konkurentům dokáže dosahovat daleko vyšší EBITDA, celý proces snižování řízení nákladů umí provádět jedinečným způsobem, jedná se o klíčovou kompetenci. Což má pro investory hodnotu, kterou ocení třeba v tržní kapitalizaci firmy v podobě vyšší ceny akcií.

Obr.4 Stavební bloky Cost Management System.

Strategický modul obsahuje postup, jak stanovit nákladové ambice. Jaký bude příspěvek snižování nákladů k firemnímu zisku, jak tyto ambice proměnit do příležitostí, jak řízení nákladů budovat, jak strategickou, manažerskou a exekutivní agendu.  Procesní modul popisuje, jaké jsou možné postupy pro měření nákladů, objevování úspor, validaci úspor, zavádění úspor do firmy. Řídicí modul popisuje účinné způsoby řízení nákladů, řízení úsporných aktivit. S důrazem na data, cost avoidance. Rozvojový modul dává přehled, jak rozvíjet nákladové myšlení, rozhodování a konání na všech firemních úrovních, školení pracovníků dle úrovní, zlepšování výkonnosti nákladového systému. Jaká bude rentabilita vloženého kapitálu do snižování nákladů? Zdrojový modul specifikuje důležitost zdrojové a infrastrukturní základy pro snižování nákladů, podpůrné systémy a propojení na dodavatelé, externí partnery.

Cost optimization process

Pro spolehlivé, účinné a opakovatelné řízení nákladů, snižování, je zapotřebí systematický proces. Proto jsme v ICG-Capability vytvořili proceduru Cost optimization process pro snižování firemních nákladů, který dokáže dosahovat cílové ziskovosti a současně posilovat růst přes optimalizaci hodnotové nabídky redesignem klíčových způsobilostí. Přes sekvencí kroků je možné se fokusovat na optimalizaci nákladů ve vazbě na klíčové způsobilosti, resp. budoucí novou hodnotovou nabídku.

Obr.5 ICG proces optimalizace nákladů.

Vyvinutá procedura umí na základě datové analýzy určit, které náklady, které nositele nákladů, má smysl optimalizovat pro dosažení cílové hodnotové nabídky a cílových nákladů. Poskytuje strukturované znalosti, jak účinně hledat úspory nákladů dle typu (přímé, režijní, …) a nositelů (produkty, procesy, …). Zároveň jde o řízený proces, který zaručuje spolehlivost reálně dosažených úspor vůči projektovaným.

Cílenou optimalizací nákladů změnou value/cost drajvrů je možné dosáhnout úspory řádově v desítkách procent při udržení schopnosti vytvářet hodnotu pro zákazníky.

Potenciál snížení nákladů ve firmě.