»Události typu Covid-19, ukrajinská krize a jejich dopady na firmy, odvětví, ekonomiku, spotřebitele firmám ukázaly, že je potřeba posílit řízení rizik, a to hned z několika důvodů.«

Vnější důvody

  • Firmy zvládají řídit rizika předvídatelná, s akceptovatelným dopadem. Nejsou ale dostatečně silné v řízení nepředvídatelných událostí s fatálním dopadem na schopnost produkovat (nedostatek čipů) nebo schopnost prodat (Covid a zavřené hotely či restaurace).
  • Pro management firem jsou noční můrou události, které se často nevyskytují a mají katastrofický dopad na podnikání firmy, tzv. „černé labutě“. Covidová krize a hned následně ukrajinská krize ukázaly, že 500letá povodeň může přijít okamžitě, třeba již za rok, ne až po 500 letech.

Přitom nejde jen o vnější události. Fatální dopad na proces, projekt, firmu mají i vnitřní hrozby.

Vnitřní důvody

Ve své poradenské činnosti pro firmy doma i v zahraničí jsem objevil několik důležitých aspektů, které se týkají řízení rizik ve firmách:

  • Záměna obsahu termínů. Mezi lidmi ve firmách často dochází k nepochopení obsahu pojmů, k jejich záměně, a tím i neschopnosti následně riziko účinně řešit a řídit. Typicky se jedná o záměnu hrozeb s rizikem nebo záměnu příčin a důsledků. Dále je častým problémem neúplný pohled na riziko. Například chybí mitigace, neaplikuje se řetězení příčin, důsledků a vlivu na podnikatelský objekt.
  • Preferuje se spíš kvalitativní, procesní, technický pohled na riziko. Problémem je vyjádřit pravděpodobnostní charakter rizika a potenciální ztrátu. Informace jsou často vágní, a tak je těžké na jejich základě správně rozhodovat.
  • Analytická síla současných přístupů k řízení rizik je vyšší než syntetická. Současné přístupy k redukci rizik jsou ve velké většině orientované na identifikaci, měření, kvantifikaci rizik. Příkladem je FMEA, procesní nebo designová, která je velmi silná v analytické části, ale už méně ve správné volbě de-risk strategie.
  • Problémem je rizikové rozhodování firem. A nejenom během krize, ale i v čase relativní stability podnikatelského prostředí. Jde hlavně o podstoupení kritických rizik (nekontrolovatelná rizika, asymetrická rizika, rizika vedoucí k zániku firem). Úspěšné firmy se vyhýbají riziku, jsou obezřetné hlavně vůči kritickým rizikům.
  • Řízení rizik je ve firmách nesprávně vnímáno pouze jako exekuční, manažerská, strategická a akcionářská agenda. Řízení rizik se nerozvíjí jako agenda na všech stupních (operační, taktická, strategická). Banky už dlouhodobě vnímají risk management jako jeden ze zdrojů dlouhodobé prosperity. V bankách má risk managment své systémy, infrastrukturu, pozici risk managerů v organizační struktuře, jasnou proaktivní strategii a na realizaci jsou vyčleněny zdroje. V průmyslových firmách je však řízení firmy orientováno na řízení výkonnosti, risk management nemá svoji manažerskou agendu, ani infrastrukturu. Je to spíš evidenční záležitost, resp. jde o pasivní, reaktivní přístup, chybí dlouhodobý rozvojový program, jaký najdeme například u řízení kvality.
  • Neřídí se správná rizika nebo se neřídí správně. Typická věta zní: „My rizika řídíme, ale tohle nemohl nikdo předvídat.“ – Když řídíte rizika, tak proč máte ztráty? Řídit rizika je nutná podmínka, ale ne postačující. Postačující je, že firma řídí správná rizika a řídí je správně. Tzn. opakovaně, spolehlivě a dlouhodobě doručuje výsledky konzistentní s těmi očekávanými a při plánovaném využití disponibilních zdrojů.

Co tedy dělat?

Když odvětví nebo celou ekonomiku zasáhne zlomová událost, firma se zařadí do jedné ze tří kategorií:

  1. Společnosti, které předběhly všechny v turbulentních časech.
  2. Společnosti, které zaostávají, stagnují.
  3. Společnosti, které zaniknou, ukončí svoji činnost.

Zlomová událost jako taková neurčuje, do které kategorie patříte. To určujete vy sami dávno před bouřkou. Jedním z klíčových faktorů, který předurčuje, jak si povede firma, když nastane nepředvídatelná událost s fatálním dopadem na podnikání, je:

  1. Co udělala firma před událostí – prevence, připravenost.
  2. Jak reaguje firma na vzniklou situaci – monitoring, rychlost, účinnost reakce, kvalita realizace, obnova produkční schopnosti (recovery).
  3. Jak se z dané situace firma poučila – rozvoj rizikového myšlení, posilování řízení rizik, posunutí k adaptivním a smart systémům.

Klíčovou hypotézou je:

Proč některé firmy v časech nejistoty a chaosu prosperují a jiné stagnují nebo zanikají?

„Protože úspěšné firmy na jedné straně chápou, že stojí před neustálou nejistotou prostředí a významné aspekty okolního světa nemůžou kontrolovat nebo předvídat. Na druhé straně odmítají myšlenku, že síly mimo jejich kontrolu nebo nahodilé události určují jejich výsledky. Přebírají plnou zodpovědnost za vlastní osud.“

Tuto hypotézu je užitečné aplikovat nejen na úrovni firmy, ale i na produkty, procesy, projekty. Musíme být schopní, bez ohledu na to, co se děje, s čím se nepočítalo, dosahovat výsledků v souladu s cíli. Bez kompromisů, bez odchylek od cílových hodnot. Jde o robustnost, tj. opakovaně, spolehlivě a dlouhodobě doručovat plánované výsledky při působení předvídatelných a nepředvídatelných hrozeb. A nejenom to. Je nutné tuto robustnost neustále vylepšovat.