ICG-Capability

Vhodné přístupy v časech nejistoty

Před koronou byla agilita v některých organizacích jen snahou jít s tímto „novým manažerským trendem“ – aniž by bylo jasné, k jakému účelu má agilita sloužit. Během pandemie se to výrazně změnilo. Najednou jsme se všichni ocitli ve světě VUCA, v němž je agilní přístup velmi užitečný.

Jedno je jisté: po několika měsících zkušeností s koronavirem je pojem „VUCA“ snadno pochopitelný. Zkratka VUCA je složená ze slov volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity (tedy proměnlivost, nejistota, složitost a dvojznačnost) a nevztahuje se již jen na jednotlivá průmyslová odvětví nebo regiony, ale ve všech ohledech zahrnuje celé ekonomiky a společnosti.

• V – Volatility – znamená, že rozsah, a především rychlost změn, se masivně zvyšuje.
• U – Uncertainty – znamená, že je stále obtížnější rozumně odhadnout (blízkou) budoucnost. Předpovědi jsou obtížné, protože situace se může ze dne na den dramaticky změnit.
• C – Complexity – výše zmíněnou nejistotu ještě umocňuje: Příčinné vztahy, tj. jasné vztahy „jestliže – pak“, jsou často spíše výjimkou než pravidlem. Vzhledem k vysoké globální propojenosti systémů, zemí, firem, lidí atd. existuje mnoho různých vztahů, jejichž vzájemné působení je často jen stěží průhledné.
• A – Ambiguity – znamená nejednoznačnost. Situace lze málokdy hodnotit jednoznačně a fakta nelze interpretovat jasně a srozumitelně.

Všechny tyto aspekty jsme poznali během prvních týdnů koronavirové pandemie v takové míře, která pro nás byla nová: téměř denně nás čekal nový vývoj a měnící se rámcové podmínky, které neumožňovaly plánování přesahující několik dní nebo dokonce hodin. Vysoká složitost problematiky a skutečnost, že neexistovala žádná „jistá“ fakta (například dostatečně solidní odhad skutečných počtů infekcí nebo jasné výklady právních rámců), u mnohých, zejména na začátku, ještě umocňovaly pocit omezené akceschopnosti. Vítejte ve světě VUCA neboli „novém normálu“.

Pojďme se na chvíli zamyslet: Co bylo a je užitečné k tomu, abychom se dobře vyrovnali s těmito rámcovými podmínkami a mohli rychle jednat? Podle našeho pozorování, organizace, které pracovaly podle zásad agility, byly schopny obstát.

Agilní způsoby práce či principy mají smysl v tom kontextu, kdy není konkrétně stanoveno ani „co“ (například problém, cíl nebo výsledek), ani „jak“ (tj. postup nebo metoda). Agilní metody a způsob myšlení jsou účinné v komplexním prostředí a při řešení složitých problémů ve VUCA světě.

Záleží na situaci

Dobré zvládnutí nejistoty

Které agilní pracovní metody a principy byly užitečné v první fázi koronavirové pandemie? Mnoho organizací například velmi rychle začalo zavádět pravidelné, úzce časově vymezené, krátké schůzky nebo tomu přizpůsobovat stávající strukturu schůzek. Ať už se tyto schůzky nazývají jour fixe, denní či týdenní stand-up nebo krizový tým, jsou nezbytné pro pravidelné informování a slaďování stavu v nejistých časech a pro koordinaci nadcházejících aktivit. Ve stavu, kdy organizace musí téměř každý den přehodnocovat situaci a přijímat příslušná opatření, nepomáhá vypracování komplexních, a především dlouhodobých, plánů. Co je však užitečné, je vytvářet hypotézy o možném vývoji a rozumných opatřeních a uvažovat ve scénářích. Zde jsou nezbytné profesionální jednání a jasný cíl i program, dodržování časových rámců (time-boxing) a důsledné moderování. To není žádná velká věda, ale bohužel to stále není přirozené. A to, že schůzky nazveme jinak (ať už jde o stand-up nebo retrospektivu), neznamená, že plní svůj účel. Ještě více to platí v době, kdy mnozí přešli na virtuální porady. Navrhnout spolupráci ve virtuálním prostředí efektivně a účinně, stejně jako najít správnou rovnováhu mezi prací v kanceláři a online je základním požadavkem, který se v době koronaviru jen zviditelnil.

Rychle se pustit do práce

Dalším užitečným přístupem ve světě Covid-VUCA je začít jednat rychle. Dělejte malé kroky a sledujte, zda přijatá opatření mají smysl, a v případě potřeby rychle adaptujte. Žádné velké plány, ale stanovení „dětských krůčků“, pozorování, učení se, přizpůsobování. Pro poměrně velké množství organizací byla rychlost a odvaha jednat v souladu s heslem „Prozatím dost dobré, dost bezpečné na vyzkoušení“ novou zkušeností. Skutečnost, že je to „povolené“ a užitečné, nikoliv neprofesionální, byla v některých organizacích také významnou zkušeností, která v některých případech otřásla i zakořeněnou organizační kulturou. Důležité je v tuto chvíli vyhodnotit, které z těchto nových zkušeností pomůžou udržet schopnost jednat, adaptovat se na budoucí výzvy, a jak tyto užitečné vzorce stabilizovat.

Dalším aspektem agilních organizací, který některé organizace poprvé skutečně pocítily během krize, jsou dobře fungující a vysoce výkonné týmy. To znamená týmy, které mohou jednat rychle, i na dálku, bez přímého vedení a koordinace v kanceláři. Jaké však byly nebo jsou faktory úspěchu takových týmů? Zásadní je jasný společný cíl a role a vlastní „manévrovací prostor“– prvky, které umožňují samoorganizaci a autonomii. Týmy samozřejmě nemohou a neměly by jednat izolovaně od ostatních v organizaci, ale měly by pracovat velmi samostatně v definovaném rámci nebo na základě svých vlastních úkolů. To platí nejen na úrovni týmu, ale i pro jednotlivé členy týmu. Ve vysoce výkonných týmech jednotlivci jednají místo toho, aby reagovali až na konkrétní nařízení. S podporou nástrojů, které poskytují transparentnost všech relevantních aktivit (jako jsou zejména Kanban boardy), se agilní týmy pravidelně koordinují a slaďují. Členové týmů jsou proaktivní, když je třeba něco udělat, hledají úkoly sami (namísto toho, aby byli do něčeho tlačeni). Takové chování je možné pouze tehdy, pokud je jasný standardní rámec a úkol a existuje vzájemná důvěra. Manažeři zde mají různé role – vytvářejí kontext, zajišťují rámce, podporují, když nastanou problémy, zvyšují kompetence týmů prostřednictvím dialogu a koučování. Zvláště nyní, v dobách sociálního odstupu a práce ve virtuálním prostoru, přikazování a kontrolování často již není možné nebo jen s velkým úsilím. Kromě toho se opět ukazuje význam interdisciplinarity a rozmanitosti. Týmy, které jsou vzhledem k jejich rozmanitosti sestaveny velmi odlišně – například odbornou způsobilostí nebo zkušenostmi – budou s větší pravděpodobností schopny rychle posoudit situace a vyvinout možná řešení. Takoví členové týmu mohou přinést různé pohledy a odborné znalosti, protože se často navzájem více podněcují a zpochybňují řešení, která jsou příliš zřejmá, což je zásadní v neotřelých situacích, kdy osvědčené přístupy již nestačí.

Otevřený dialog a vyjasnění rolí

Udržujte dialog se zákazníky, partnery a zúčastněnými stranami. I kdyby přímo nešlo o aplikaci agilních metod, jako je Design Thinking nebo Scrum, které vždy zahrnují intenzivní zapojení zákazníka, nebo o vývoj produktů a služeb či projektovou práci, je dialog se zákazníky a partnery zásadní. Osobní pravidelný, kritický a otevřený dialog se zákazníky a partnery umožňuje vytvářet a zachovávat důvěru a společně rychle nacházet řešení obtížných situací. Explicitní role a procesy to podporují. Například analogicky k roli vlastníka produktu ze Scrumu nebo systematickému procesu zapojování zákazníků v Design Thinkingu jsou obecně užitečné jasné role, protože zajišťují, že se někdo „stará“. V konečném důsledku je však pro úspěch rozhodující přístup: partnerství na osobní úrovni. A to nejen v principu agilní práce, ale obecně: agilita nebo agilní práce je mnohem víc než jen uplatňování metod a nástrojů. Je to otázka přístupu. Je to postoj k učení se, zkoušení věcí a přesvědčení, že lidé mohou a chtějí dosahovat úspěchů a nemusí být při tom řízeni a kontrolováni. Přístup otevřenosti, transparentnosti a dialogu. Díky tomu je snazší překonat koronavirovou krizi a zvládnout další výzvy světa VUCA.

Agilní principy v kostce

• Dětské krůčky: krátké cykly, rychlý přechod k akci – zkoušení věcí, „prototypování“ namísto složitých konceptů a přesných plánů na několik příštích týdnů.
• Krátkodobé výsledky: pocit úspěchu, zaměření na reflexi a učení se.
• Vizualizace, transparentnost plánů, pokroku, výsledků, času; vhodný prostor.
• Efektivní komunikace a rozhodování: jasné cíle, role, proces, vhodný prostor.
• Samostatně řízené týmy: s vlastnictvím, jasnými rolemi a volnými zdroji.
• Zapojení zákazníka nebo důležitých zúčastněných stran je zakotvené v rolích nebo procesech a jako postoj: pravidelný dialog a spoluvytváření při osobním kontaktu.

Zveme vás k tomu, abyste i vy prozkoumali, do jaké míry může Agile poskytnout řešení pro zvládání rostoucí složitosti ve VUCA světě. ICG vám může se zaváděním agilních principů pomoci.