ICG-Capability

5 kroků ke změně v BMW

1. 2denní workshop stanovování cílů

Vrcholový management definoval ambice, devět lídrů vypracovalo projekty se samostatně definovanými, náročnými a měřitelnými cíli (např. zkrácení doby nastavení o 50 procent, zvýšení využití kapacity o 20 procent).

2. 9 projektů Rapid Results

Každý vedoucí projektu dal dohromady svůj tým a pracoval na svých cílech bez dalších zdrojů. Top management osvobodil týmy od limitujících omezení. Nyní byl každý tým zodpovědný za svůj vlastní způsob práce.

3. Prostor pro učení se

Každý čtvrtý týden se v jeden den sešlo všech devět vedoucích týmů, aby si vyměnili své zkušenosti, vzájemně se koučovali a pracovali na tom, jak překonávat překážky. Na jednu hodinu byl přizván vrcholový management, aby je v případě potřeby podpořil. Lidem se tak „dobíjely baterie“.

4. Workshop o získaných zkušenostech

Po čtyřech měsících se vedoucí projektu a linioví manažeři (24 osob) sešli na jednodenním workshopu, kde byly představeny výsledky a vyměněny praktické zkušenosti. Skupina diskutovala o faktorech úspěchu a kulturních a organizačních překážkách.

5. Přenos do každodenního života

Vrcholový management využil výsledky a zkušenosti z iniciativ Rapid Results k vytvoření změn ve strukturách, procesech a systémech. Nový způsob práce mohl být zaveden do praxe, protože lidé už věřili, že funguje.

Rozhovor s vedoucími projektů

Proč jste zvolili přístup Rapid Results namísto tradičního procesu změny?

Johannes Guggenmos: Protože lidé na všech úrovních nejsou dostatečně trpěliví, aby čekali na výsledky. Chtějí vidět účinky změny víceméně okamžitě. Velké změny však potřebují čas. Přístup Rapid Results je velmi chytrá metoda, která umožňuje vizualizovat změny po 100 dnech a také udržet zájem o cestu k dosažení celkového cíle.
Joachim Rückert: Procesy v oblasti R&D testování motorů jsou velmi složité a technologicky náročné. Proto je přístup ke změnám shora dolů méně efektivní než participativní proces změn, který zohledňuje technologické znalosti zaměstnanců.

Jakým nástrahám jste se museli během procesu vyhnout?

Johannes Guggenmos: Hlavním problémem je vyvážení potřeb zdrojů mezi každodenní činností a projektem změny. Přístup Rapid Results navíc vyžaduje intenzivní podporu ze strany vedení, aby byli zaměstnanci chráněni před nadměrným pracovním přetížením.
Joachim Rückert: Výzvou bylo zaměřit se na proces změny s dostatečnými zdroji. Pomohlo, že projekt Rapid Results měl také okamžitý dopad na každodenní činnost. Tento typ procesu změny vyžaduje silné a trvalé odhodlání, stejně jako pochopení procesu ze strany vedení – to zase potřebuje hodně přesvědčování a vytrvalosti.

Jaké výsledky vás nejvíce překvapily

Johannes Guggenmos: Silné odhodlání vedoucích pracovníků a jejich týmů. Naším záměrem bylo zvýšit spokojenost interních zákazníků. Překvapující byla zejména skutečnost, že naši zákazníci se aktivně zapojili do procesů změn. Silně nás podporovali a vytvářeli vzájemné zlepšování.
Joachim Rückert: Jakmile vedoucí projektu definovali vlastní ambiciózní cíle pro své pracovní téma, ztotožnili se se svým projektem a byli vysoce motivovaní a odhodlaní. Bylo úžasné sledovat, jak tento duch ovládl celý jejich tým. Překvapilo mě, jak samostatně vedli své projekty.

Jaké to bylo důvěřovat vlastní energii a zkušenostem lidí?

Johannes Guggenmos: Kdo jiný může lépe porozumět potřebám zlepšení než lidé, kterých se to týká v každodenní práci? Některým z nich jsme dali mandát, aby společně s partnery procesu zlepšili svou situaci. A to se podařilo. Daná důvěra uvolnila další energii pro organizaci změn. Výsledky jsou opravdu působivé.

Co jste se osobně naučil?

Johannes Guggenmos: Procesy změn nemohou být řízeny jednotlivci a stanou se obtížnými, pokud zvolíte čistě přístup shora dolů. Pro mě je to nový způsob motivace lidí a byla to klíčová zkušenost, jak řídit proces změny. Další výzvou je mít vysoce motivovaného, profesionálního a sebevědomého agenta změny (koordinátora projektu), kterého akceptují zaměstnanci i management.
Joachim Rückert: Výsledky, kterých jsme dosáhli, by bez přístupu Rapid Results nebyly tak relevantní pro každodenní práci. Protože projekty Rapid Results probíhaly souběžně s každodenní prací, konečné výsledky byly ověřeny a revidovány pracovníky z praxe. Tím byly tyto výsledky připraveny k úspěšné implementaci. Navíc výsledky nejlepších postupů byly relevantní a mohly být implementovány pro další témata.